ImprimerObtenir la version pdfAugmenter la taille des caractèresDiminuer la taille des caractèresPlan du siteContact

La charte du «travail décent» de Delfingen Industry

[ 13/04/07 Les Echos - Management ]

Une charte du travail décent s'applique dans toutes les filiales de l'équipementier auto, implanté dans onze pays, et une fondation vient en aide aux salariés.

Bernard Streit n'en est pas à son coup d'essai. En 1985, alors que son entreprise HBS Technologie (rebaptisée début 2007 Delfingen Industry) a encore une taille «artisanale», avec 25 salariés, il entreprend de rédiger ses valeurs, et parallèlement de travailler sur l'ergonomie de la société. «A l'époque, nous étions franco-français, et ce travail portait sur l'influence du cadre bâti sur la façon de travailler, ainsi que sur les relations informelles», explique le PDG d'un groupe qui pèse désormais 73,7 millions d'euros de chiffre d'affaires. «Le constat, c'était que, lorsque les relations sont informelles, les échanges sont très riches. On a décidé à ce moment-là que tout le monde rentrerait par la même porte, que la machine à café se trouverait à tel endroit, que chaque bureau aurait une vue sur l'extérieur. En même temps, nous avons rédigé notre charte des valeurs. Le groupe a cheminé depuis, mais nous n'avons jamais perdu de vue ces aspects-là.»


Deux assemblées relais

C'est Emile Streit, le père de Bernard, qui est à l'origine d'HBS (pour Holding Bernard Streit) Technologie. En 1954, dans le Doubs, il crée une petite société de fabrication de sachets plastiques par soudure à haute fréquence, que reprendra son fils en 1985, en orientant cette fois l'activité vers l'isolation et la protection des faisceaux électriques, et en menant une politique de management basée sur les échanges.
L'année suivante, il lance son «plan à dix ans» visant à atteindre une taille européenne, et introduira l'entreprise sur le second marché de la Bourse de Paris en 1996, année où il reçoit le titre d'«entrepreneur de l'année». Les opérations se succèdent alors : le plan «600 jours» pour devenir mondial, le plan «1.000 jours pour gagner» pour passer d'une mosaïque de PME à une position d'équipementier automobile, leader dans les protections et fixations de faisceaux électriques et électroniques embarqués, l'implantation aux Philippines, en Slovaquie, au Portugal, au Maroc, au Honduras, en Roumanie, au Mexique... Delfingen Industry compte aujourd'hui 950 salariés, répartis dans 12 sites de production et 14 centres logistiques implantés dans 11 pays.

«Nous avons grandi, mais nous avons fait des efforts pour ne pas perdre notre âme», poursuit Bernard Streit, au siège du groupe, à Anteuil (Doubs). Ces efforts sont passés par la mise en place de deux assemblées relais du comité de direction : les «rise meetings», dès 2005, permettant des échanges trimestriels entre 25 collaborateurs du monde entier, et les «leadership meetings», réunissant 50 collaborateurs : les membres des «rise meetings» auxquels s'ajoutent les directeurs de sites et les responsables des services centraux. «C'est important, cela permet de se regrouper deux fois par an, d'apprendre à se connaître, c'est assez fort», estime Olivier Hardouin, responsable des ventes basé à Roissy. La première réunion a eu lieu en mai 2006. Objectif : redéfinir les valeurs du groupe.

«Delfingen Industry s'est constitué avec des nationalités et des cultures différentes, on a repassé au crible nos valeurs écrites en 1985 afin de voir s'il existait des fondamentaux. Ensuite, chaque membre a travaillé avec ses collaborateurs, sur place. Lorsqu'on est une PME à dimension mondiale, la réussite passe peut-être par la capacité à avoir des relations vraies», estime le chef d'entreprise.

Le sujet de la mondialisation est arrivé assez vite dans les discussions de ce premier

«leadership meeting». Dès la suivante, en octobre 2006, la question : «Que faire pour que la mondialisation soit une chance pour l'humanité ?» était à l'ordre du jour. «La question était énorme, mais tout le monde s'est passionné pour le débat. Les mois précédents, on avait collecté des infos auprès de nos 600 salariés et de nos actionnaires, et on a commencé ces deux jours de workshop par une approche très «macro».»


Feuille de route

Consulté, Dominique Pecoud, conseiller auprès du président du Bureau international du travail (le BIT, rattaché à l'ONU), suggère de travailler sur la notion de «travail décent».

La «leadership meeting» organisera sa charte sur quatre axes autour de la notion de décence : le partage, la responsabilité, l'amélioration continue, la liberté. «Il y avait des sudistes et des nordistes autour de la table, certains gagnaient dix fois plus que les autres, ce qui ne fut remis en cause par personne. Un salaire décent est un salaire qui permet de nourrir une famille», poursuit le PDG, qui a laissé ses cadres et salariés du monde entier repartir avec leur feuille de route, à appliquer partout, y compris chez les sous-traitants locaux. «J'en ai fait part à mes équipes, j'ai expliqué la démarche et les valeurs», raconte Julien Ducret, responsable maintenance machines du groupe. «Le débat participatif des «leadership meetings», c'est un gros point positif. On a une certaine fierté à avoir mis au point ces valeurs. Pour nous, ce sont des choses très basiques, mais si tout le monde les appliquait, le monde serait meilleur.»
Julien Ducret fait également partie du comité opérationnel de la Fondation Delfingen Industry, créée tout début 2007, et dotée de 250.000 euros sur cinq ans par la famille Streit pour venir en aide aux salariés des filiales lointaines, dans les domaines prioritaires que sont la santé, le logement, l'éducation. Dans ce cadre-là, avec d'autres, il s'est occupé d'une collecte de fonds dans les filiales américaines du groupe pour aider les familles du Honduras et des Philippines à payer le matériel de rentrée scolaire. Olivier Hardouin, lui aussi, apprécie la philosophie du groupe.

«Ce n'est pas parce qu'on est ici, en France, qu'on a plus de droits ou de pouvoirs qu'un salarié du Honduras. Il y a peu de niveaux hiérarchiques chez Delfingen, et de ce côté-là la charte enfonce le clou.» Responsable de la cellule communication et événementiel de la fondation, il fait profiter les salariés de Roumanie ou du Mexique de son large réseau, notamment dans le milieu sportif. «La famille Streit a toujours fait ce que fait la fondation, mais sous le manteau. Maintenant que nous sommes près de 1.000 salariés, il a fallu formaliser les choses.»

MONIQUE CLEMENS


4 axes pour une charte:
1. le partage
2. la responsabilité
3. l'amélioration continue
4. la liberté